【好居网】装企的“剩余价值“在哪里?

在新经济时代，《资本论》仍不失为一部经典，在经济全球化、社会化生产结构下，一个企业的运营者更需要熟悉和理解“资本”的运营模式和技巧，虽然这些曾经是马克思批判的内容，但是按照历史唯物主义辩证法，未尝不是一种“否定之否定”。

目前的装企在“资本”上的问题很多，投资和成本的日趋增加，市场竞争的日益激烈，产出(利润)的持续降低，让装企的“资本家”们愁苦不已!如何进行资本有效重组?我们的“剩余价值”在哪里?装企能否跳出“家装公司”的窠臼，走向建材、软配、施工、设计、服务的集成模式，装企自己开建材专卖店有“钱途”吗?

其实很多装企进行“资本转移”，也是很有“苦衷”的，是被市场“逼上梁山”的，这些经营建材的装企老总“另起炉灶”做建材专卖店的理由有三：1.市场竞争激烈，家装业主越来越不愿意全包模式，装企建材利润降低(价格差减少);2.建材商越来越“桀骜难驯”，很多有实力的建材商开始进军家装业，合作关系弱化(产业交叉);3.东边不亮，西边亮，装企利润低，用建材来弥补(剪刀差)。这三大理由似乎铮铮有声，无懈可击。但是我们仔细分析，却发现这种“资本转移”不仅不能找出我们的“剩余价值”，更有着潜在的危机。

装企的剩余价值在哪里?在天上?在设计上?在施工上?在建材上?装企老总们苦苦寻求，却始终如雾里看花一般。剩余价值在早期资本时代属于一种对产业工人的剥削价值，一种劳动价值差，而在如今社会化大生产的前提下，却是一种“资本差”，而非简单的“价格差”、“贸易差”、“市场差”，说通俗点，我们装企不能仅仅靠施工、建材的差价做一个“暴利”的掮客，而是要依托自身优势和良性资本运作模式的企业家!

装企做“建材”有“钱途”吗?

第一分析：确实市场上的建材商存在着自立家装门户，弱化与家装的合作，压缩装企利润的问题，但是不等于因噎废食，不和建材商合作而自己做建材。其实合作伙伴需要选择，很多建材商确实很拽，但是有些装企也是很高高在上，平时在业主面前很低声下气，而在建材商面前很趾高气扬，这样的心态如何能整合建材资源?其实和建材商如何处理关系，也是优化设计创新赢利模式的一个重要课题。如果是仅仅介绍产品时的合作，建材商会觉得我们缺乏内在价值，只是一个客户资源并不多的(邀约难，下单难，装起业主资源有限)的合作机构。我们首先要尊敬建材商，把他们当朋友，有些建材商其实很好相处，关键是如何有效的双方定位 。当然建材商和装企一样，情况不同，结识有缘的，合作适宜的，合适自己的才是最好的。

第二分析：自己做这个做那个，装企需要构建多少专业团队?这些匆匆上马的团队和项目有多少市场竞争力?有些装企迫于市场形势，又开装企，又开建材专卖店。开建材专卖店，仅凭以装企营销为导向的人脉、资源、有限资金，和微弱的厂方关系与市场影响力，加之团队的专业性、管理性的薄弱，您觉得装企短期内可以和资深建材商竞争争利吗?如何这样运营，就是把建材商推到了对立面。建材商之间目前全国各地都有很多联盟活动，他们完全可以通过活动的低价促销方式狙击装企，我们不能和建材商争利，更没有必要投入大量资本进行“两线”低价竞争——与同行装企，与建材商的双重低价竞争，这样极有可能会两头失利!

第三分析：装企做“建材商”缺乏有效的公信力，这一点与设计师成为“风水大师”是一个道理，试想速成的设计师“风水大师”与当地资深的堪舆名师相比，业主更相信谁?谁更专业?同样的道理，匆匆上马的装企的“建材部”或建材专卖店和资深的一线建材商比，业主更相信谁?更何况有实力的建材商都有自己的仓储，装企有这样的实力吗?

第四分析：装企同时经营家装公司和建材专卖店，就会存在双线管理的问题，两条线完全不一样的，会分散大量人力、物力和财力!首先管理机构要有两套、财务两套、业务体系两套，即便装企老总不亲自管，聘请职业经理人管理，后续也会很麻烦。而且还存在一个重大的问题：很多做建材的家装会遇到，除非您是大型装企，一般中小家装开了建材专卖店，仅仅依靠自身的渠道和业务量，建材专卖店生意不会很理想，不能满足基础业绩需求!零售，相信大家都知道，现在建材零售业务比例并不大，建材的有效营销渠道大致只有两大类：1.团购等活动模式;2.家装联合推广渠道。第一个渠道，很容易导致低价竞争，并与建材商竞争，双方更加对立;第二个渠道，自己是家装公司，但又作为建材商接触同行的装修业主，某种意义上也是和同行争利，同行会很忌讳。因为您也有家装，怕您抢生意，即使不抢，难免通过服务好业主，做业主的亲友单，同行和我们亦会很对立!这样一样，装企就是凭借自己微博的力量同时对抗家装和建材两个行业的竞争对手，可谓势单力薄，四面楚歌!

的确很多一线和资深建材商实力不差，也较有资源，很多也想开家装公司，但是不等于我们就要做建材专卖店，不与建材商有效合作，不能因噎废食，而是要改变常规合作模式。

同一户型常规设计和优化设计的对比：

常规设计平面图

优化设计在某种意义上也是一种“无形资本”，资本不仅仅是货币，或者是货币符号，也是一种核心优化，资本运作的核心不仅仅是资本投入、资本转移、融资行为，更多的是需要资本的整合、资本的重组、资本的借力!

优化设计平面图

我们看待事物要辩证，要有历史唯物主义辩证法的观点，要整体全面发展联系的眼光看待市场，不能盲目，主观化!很多装企老总经营企业很随意，很盲目，很主观，“听风就是雨”!较多装企老总，如同大跃进时代的地方领导，缺乏统筹计划和理性分析，往往是“拍脑袋”工程。想到哪里，做到哪里，市场有啥情况，就匆匆上马：建材啊、软装啊、窗帘啊、洁具啊、甚至服装、红酒……都去经营结果往往什么都做不好而且很累!即使挣钱了，但是装企发展往往止步不前!其实社会化大生产的后续情况恰恰是社会化精细分工!

本户型后期优化设计效果图 [page]

具有强烈空间感的优化设计不仅是营销利器，更是一种内在的品牌价值

“资本运作”也需要优化设计

资本运作的目的是创造价值：商业社会的特征就是创造价值，资本运作的目的很简单就是创造价值，价值不是通过货品堆积或单方努力来实现的，是需要商品交换来实现的，以装企角度而言就是要业主买单，下单实现的!装企投入了资本如何去创造价值?其实就是我们所做的事情会不会被业主所认同!作为业主对于装企的要求就是设计有创意、施工有保障、后续有服务，而不是建材、风水、吃喝玩乐，专业人做专业事，是现代精细化分工的一种表现。社会发展程度越是落后，分工越模糊，比如古代的男耕女织的小农经济，越是发达，越是产业化，精细分工化。如同东易日盛、锦华这些大型装企设计部大都分为大众型和高端设计两个部门，后续设计、施工、管理、服务都会细节分工，工作越是专业，我们针对业主的营销才能有的放矢，业主才能为我们的“投资”方式而买单!

资本运作的关键是整合资本：较多装企老总有个误区，就是把资本运作当做“打群架”，投入大量的资本，拉大战线，以为钱多规模大就“好办事”，其实是在浪费资源。优化设计创新赢利模式是以优化设计为导向的体系化全面化的优化过程，资本运作同样需要“优化”。资本的运作关键不在于转移和分散资本投资对象，而在于合理的整合资本，通过一定的模式平台，最大化减低成本，提高效率，借力使力，以行业间的合作，互通有无，提升整体利润空间。资本的原始积累，包括中后期积累，在文明社会是不可能通过殖民掠夺的，而是需要一种借力整合，一种资本的重组，资本的合作，达到良性发展的效果。

剩余价值的基础就是提升内在优势：资本如何实现最大化?不是依靠增加成本，而是靠“剥削“剩余价值”，其实从现代经济学而言，“剩余价值”恰恰就是企业优势利润点。没有优势的资本运作和企业经营是不会长久的，利润点需要有一个可以为之持续增长的整体化企业优势。优化设计模式的优势在于以生活化创意化空间视觉强烈的室内设计结合完善的营销体系、成熟的标准施工工艺、精准的谈单技巧和话术，在不增加装企额外成本的基础上，零风险，低投入，高产出，这样才能真正地创造“剩余价值”!这种优势模式不需要太多的企业人力、物力、财力投入，通过远程优化设计、基地培训、交叉专家顾问团三大模式，整合借助共同体平台优势迅速有效低成本拥有一流大型装企般的资源，铸就独一无二的企业优势!

剩余价值需要通过“商业交易”产生，优化设计就是让“交易”最大化实现的渠道方式!

资本不仅是自己的微薄财力，更多是一种模式化的优势，这种优势的递增是竞争对手无法模仿的!

本案例来源于香港张华设计机构。